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《国企》杂志融媒陕西讯 近年来，中车长江集团西安公司认真落实国家、中车以及长江集团部署，强化政治引领，聚焦主营主业，紧扣资源能力，把刚性改革和自主改革相结合，把政策要求和实际情况相贯通，化改革红利为发展红利，坚定市场化改革方向，从体制机制改革、产能设备改革、建立现代化生产模块等方面逐步实施，将改革推向深入。
大师工作室成员在技术攻关 勇于探索，结构改革持续深入 公司始建于1938年，在硝烟炮火中诞生、在经济建设中发展、在改革开放中奋进。作为国有老牌企业，公司承载了国计民生诸多责任，为共和国的铁路装备事业和当地人民生活做出了巨大贡献。但长期承担的社会责任给企业发展带来了诸多负担。公司通过翔实的调研，找准问题所在，按照上级部署，制定科学的“减负瘦身”系统方案，让企业轻装上阵。 在公司内部管理中，组建专业团队对全生产链条进行了缜密分析。通过公司级调研组深入考察、单位级小组提出意见、基层员工提出改善方案等，公司从上到下集思广益，对共性问题加以提炼，个性问题拿出不同方案，在确保生产经营不受影响的情况下，找准“出血点”，针对过剩产能进行了大刀阔斧改革。分析企业经营业务实际情况，调整组织机构，对相似单元实施业务整合，提高生产和信息传递效率，减少过多人员冗余，注重关键岗位一专多能和普通岗位通用全能型人 才的培养，实现了工作效率和员工收入的双提升；针对公司搜集的改革意见进行汇总，数次召开会议商讨可行性方案，最终树立改革目标。 按照目标指引，公司找出生产经营的出血点及其根源，对成熟的外供件主动减 量，做到有计划的退出。同时，研究国家相关政策文件，提高决策前瞻性，从环保政策、新科技落地、自动化产线建设等方面提前谋划，顺势而为。公司内部持续化解过剩产能，推进结构调整和资源优化。按照去产能要求，公司对周边供能、供货企业进行了考察，通过长期合作逐渐增加供应份额，确保平稳、可行后主动地、有计划地退出铸造、锻造、热处理、弹簧、制氧等业务，淘汰了落后剩余产能，提高了资产运营效率。根据业务发展需要和人力资源状况，大力开展关联业务整合，合并组建高效生产制造单元积极实施内部改革，稳妥退出系列落后产能，建立高效生产系统，合并、重组、调整部分管理部室，压缩了管理层级，提高了工作效率和管理效能。 公司在内部“瘦身”的同时，更加注重健康发展和培育良性循环机制，按照长江集团“科改示范行动”改革方案，公司成立改革专项工作领导小组，下设多个改革专项工作小组，推进公司科改示范行动专项改革工作。制定公司三年改革方案及各阶段工作任务。着眼激发活力，聚焦存在的问题和不足，着力补短板、挖潜力、增优势，主要围绕“健全法人治理结构、完善市场化选人用人机制、市场化激励约束机制、科技创新体系建设以及党的建设”五大领域，积极推进改革；公司体制机制得到完善，市场化用工机制逐步建立，薪酬分配机制趋于规范，科技投入与标准研制力度持续加大，党的领导不断增强。 在改革发展的大道上，公司只争朝夕，砥砺前行，创造了经营业绩连续增长、员工收入稳中有升、发展质量持续提高、党建成效继续跃升的新业绩，确保了公司平稳健康可持续发展。 守正创新，发展动力全面增强 公司近年来持续加大生产组织架构的系统性重塑，探索组建高效制造单元，取得显著成效。自2013年起，公司开始进行重大改革，在改革中不断突破创新，逐步形成了自己特有的风格，为公司持续健康发展奠定了坚实基础。 组建高效制造单元是公司对组织架构的再重塑，是对人力资源、作业场地、设备工装等资源的再分配。为了稳妥推进，公司采取先试点、后推广方式，逐步完成了对所有制造单元的优化整合。改革中坚持“以终为始”的高层谋划，明确方向和目标，充分利用各种机遇，逐步向目标推进改革，在最有利的时机进行，争取改革最大成效。 坚持探索可行性，不搞“一刀切”。公司改革充分利用顶层设计与摸着石头过河两种改革方式优点，持续探索构建符合公司特色的改革模式。细致分析直线职能制、事业部制、分公司制等在公司的运营成效，统筹人员结构、作业场地、工艺装备及质量保证等因素，尝试进行“大车间制”改革，畅通信息传递渠道，提升信息传递效率，并逐步平移、推广。在实施过程中找准改革的切入点，坚持从简单入手，化繁为简，下好改革“先手棋”。 精简管理层级链条，致力“扁平化”。公司坚持系统谋划与一线管理双向发力，建立信息流转速率快、决策效率高的扁平化管理模式。着力减少公司领导层与一线中层管理者之间的管理层次，持续拓宽管理幅度，给予一线中层管理者一定的自主决策权，便于相关决策快速延伸至生产一线。发挥相近业务优势，追求“互补化”。公司持续整合通用资源，将业务相近的分公司合并组建为制配车间，既实现了人员、设备、技术互补，又提升了既有资源的利用效率，强化了人力资源和设备资源的共享。在进一步加强技术交流的同时，实现方便的设备共享，盘活了通用设备资源，使其可以更加均衡地被高效利用。既降低设备整体投入力度，也为后续生产平稳运行储备关键和必要的设备资源。整合后的制造单元，针对共性技术、关键项点可以直接进行合力攻关，相互借鉴，有效化解了技术“断层”，由组建后的新领导班子对资源统一进行协调，技术人员、操作人员等可围绕流程、技术、经验等直接集中进行交流分享，共同提高。 探索关联业务整合，聚焦“高效化”。公司树牢“一盘棋”思维，注重发挥整体优势，通过优化组织结构的方式，打破生产瓶颈，疏通信息堵点，实现效率突破。在整合业务时，注重持续降低沟通、协调成本和管理难度。将原材料预处理、配件生产、物流配送、整车装配、整车交付等全部纳入新组建的制造单元进行统筹安排，便于整体协调联动。确保计划制定、生产组织、信息反馈、绩效评估等均由一套领导班子进行集中管理，实现了信息沟通、反馈、处置的高效化，助推生产效率持续提升。整合场地资源，促进高效利用。新组建的制造单元对既有场地资源进行再分配、再利用，打通生产过程的阻滞，致力均衡生产。按照科改示范行动方案，结合公司实际，坚持系统谋划与一线管理双向发力，整合现有设备、人员等，将原事业部内部的逐级管理改为扁平化管理模式，减少公司领导层与一线中层管理者之间的管理层次，持续拓宽管理幅度，便于相关决策快速延伸至生产一线。 利用上述做法，公司逐步将原来的三大事业部所属车间及其他子分公司等26个生产单元合并为5个高效制造单元。新组建的制造单元充分发挥资源互补、设备共享等优势，呈现出良好发展趋势，实现了“1+1>2”的整合目标，大幅提高了生产效率。 稳中求进，改革活力竞相迸发 在管理提质换挡，制造单元持续优化后，公司结合行业发展趋势及公司实际，全面落实“改革三年行动”，深入调动各级员工积极性，对中层领导班子和中层领导人员进行综合考核评价，坚持日常与年度、定性与定量、领导与群众相结合，进一步增强中层干部考核评价的准确性和实效性。开展中层领导人员360度全方位考核。与中层干部签订责任书、承诺书等，落实主体责任，实现了任期制、聘任（任用）制和契约化管理的100%覆盖，明晰各基层单位“一把手”主体责任，发挥头雁效应，力促管理常态长效。 在员工管理中，公司以市场为导向，落实中车加强人才激励的指导意见，制定了西安公司科技项目业绩工资激励办法、市场营销人员薪酬激励管理办法和职业技能等级晋升及激励政策，在实施人员激励和晋升办法后，公司又对核心人才进行评定，既让员工看到了长期目标，又激发了当下的创新创效活力。系列激励政策的制发在公司历史上尚属首次，旨在调动、激发广大员工的积极性，立足工作岗位发挥更大潜能，为公司发展加油提速。 岁月峥嵘，汗水流金。回眸来路，西安公司笃定“守正创新，稳中求进”的总体工作思路，把好发展方向，管好经营大局，脚踏实地，稳步前行，上下同心谱写公司高质量发展新篇章，以优异的成绩迎接党的二十大胜利召开。 （责任编辑：鲁峰） 国企网版权与免责声明： ① 凡本网注明“来源：国企网或《国企》杂志”的所有作品，版权均属于国企网，未经本网授权不得转载、摘编或利用其它方式使用上述作品。已经本网授权使用作品的，应在授权范围内使用，并注明“来源：国企网”。违反上述声明者，本网将追究其相关法律责任。 |